兔年春节前的最后几天，百济重金押注的BTK抑制剂在美国获批慢淋一线治疗适应症，头对头的成功，意味着泽布替尼有机会去抢每年卖50亿美金的伊布替尼的份额。

(资料图片仅供参考)

这件事的本质是：BTK领域里的一款First in Class成为重磅炸弹存在一定的偶然性，也留下不小的优化空间，所以给了后来者一定的机会——而愿意大量投入的百济只是抓住这个机会，成为一款Best in Class。

一个是前人给了机会，另一个是敢投入、能投入，并且借助中国创新药从零到一的红利后来居上。才有了这款FDA能看得上且批准的本土自主研发的BIC。

但一款药品临床数据永远都只是一方面，商业化是另外更重要的另一方面。不然降脂效果更好的瑞舒早就该取代立普妥药王的地位了。

商业化分为准入和推广，准入是一款药能在某个省/市/医院里使用的门票，虽然指南是全国通用的，但是北京的医院能开不一定意味着南京的医院里有，考验的是药企政府事务（PA）部门的能力。而对于后者，药品是个B to B to C的行业，临床推广要做的就是说动中间这个“B”——也就是医生，在临床治疗中尽可能多用自家的产品，终端执行者就是医药代表。

然而，信息不对称加上治疗中主观因素占大多数，使得药品推广中有较大耐人寻味的空间。这也使得医药销售，这个过程自始至终都带着一些争议色彩，从医药野蛮时代的真金白银的利益输送，到合规时代的讲课费用。路径依赖之下，从二十年前到如今，牵头做事的还是那一批人（外企的销售高管带到中国来的，他们以及下属如今都成了本土药企的各种VP）。

但这件事其实并没有那么难堪。

一来，在医生薪酬改革迟迟未动之下，这种来自药企方的收入一定程度上是一种财政转移支付的方式；二来，在你能给我也能给，并且大多数都差不多的情况下，医生选择谁家药品，一定程度上还是会遵循市场规律。（行业平均水平是1500~3000元/月/代表，5000便属于恶性竞争了，不仅合规不好过，药品利润空间也压缩的很厉害）。

集采和DRGs是制约这件事的两大方式，但集采针对的品种有限，DRGs的落地还有很多工作要做，五年内很难见利益格局的撼动。

什么是“推广式”的临床？

医生除了劳动报酬的需求外，这背后是当下医疗晋升体制之下巨大的“学术压力”，而另一些纯粹的医生，致力于提高自己的科研和临床应用水平，种种现实或理想的追求，表现出来的KPI就是临床项目和文章。

百济将很多临床试验，特别是一些上市后研究的PI（学术牵头人）给这些有需求的中层（而非知名大主任），甚至还在规培期内有学术晋升需求的“准主治医生”。

这不仅加强和医院（几乎是肿瘤药唯一的商业化场景）当下的联系，毕竟，用临床试验（或者说学术论文）去绑定医生，相比直接用费用去砸更有长远的利益绑定。更是在押注未来——五年后这批年轻的医生就成了临床治疗的主力军，这款产品是陪着他们一起成长的，到了自己主治临床用药选择的时候，你说会更青睐谁？

任何一个行业的产品推广都是个占领心智的过程。

回到创新药企的商业化之上，以推广为目的的临床，既是在和销售&市场团队打配合，也是在给自己的产品做上市前/后的适应症拓展。不过对于后者，有业内人士评价道，这种做法的双刃剑是，有可能牺牲了一定程度的临床质量。大规模地选择临床医生，一定程度上降低了PI的门槛。

毕竟PI的质量某种程度上和临床试验质量挂钩，而另一边，临床试验是个门槛不低的风险性项目，大规模复制的边际成本很高，这对企业的管理和资源调配也是一种考验。所以这些企业很少会把关键二期或者注册性的临床放到这类项目之下。

这类项目一般是由医学部牵头，销售和市场部大力参与，预算走的是研发费用，但多个部门能受益。这种玩法其实不是百济发明的。中国的新药临床开发开始和国际接轨时，那些知名业内大PI就已经成了各家药企争抢的“关键客户”资源。毕竟，一个医生的精力是有限的，谁家产品多占领他们的时间，能碰出来的火花肯定越多。

据了解，恒瑞在2018~2019年那两年其实也密集招过一大波医学联络官。虽然恒瑞的医学&临床团队很强，销售团队也很强，但是恒瑞“公司化”的大包式销售决定了二者能合作的空间甚少，这批“医学联络官”最后还是回到了医药代表的属性。

并且，中国创新药崛起后，虽然都在说中国的患者容易招，受试者一抓一大把，甚至这一度曾经是国际上中国创新药成本低的卖点。但实际上价格却真的不便宜，更多是水面下的价格。去年君实一则问询报告披露过，三期临床一个受试者30万（包含药费以及招募/管理等杂七杂八费用），这样下来随便一个200人规模的临床就是王健林口中的“半个小目标“，考虑到非关键性临床可能便宜点，打个对折，一个项目至少也要花掉2000万。

2000万可以养一只40人的销售队伍（按50万/人/年），足够覆盖一个大区。然而，一两个医药代表推广的不好，只是一两家医院的情况差，其它医院表现好还能弥补；而前文提到，这种临床主要针对的是那些有Potential的医生，受试者的管理（比如脱落率）相比平时要难控制的多，临床试验成功率相较会降低。一旦一个临床试验失败了，这2000万基本就等于完全打水漂。

百济选择的这种用临床试验去撬动医生用户的心智，本质上是带着不小的杠杆属性——杠杆不仅意味着可以撬动更多的资源，也意味着更多的风险。

业内人士看来，也许对中小型Biotech，杠杆的风险性大于撬动的资源。但对于不缺现金流的百济，玩下去的可能性比较大。背后，一方面是创新药审批改革之下，国内的临床进入一个加速状态，让医学和产业有了更多的交集和互动——换句话说，药企的研发水平和临床医生的水平，这些年都有了提高；另一方面，还得有钱，需要每年高额研发资金往里砸。

而“市场推广费用”和这些跟临床挂钩的资金相比，基本不在一个量级。

恒瑞这样的传统药企，研发费用来自于药品销售利润，钱来得不容易，禁不起这样烧。至于其他大多数同样靠融资续命的创新药企，也很难去搞这一套玩法。因为市场推广这件事本质上是一个规模效应的事，如果只在一两家医院或者地区大力做，很难形成行业共识，能起到的作用微乎其微，而真要全国范围内铺开去做，研发费用可能撑不过三个月。这件事情操作的难点是，只能在一开始就超重金投入，并且，根本没办法停下来——一旦停下来，就意味巨额亏损。

这件事本质上是一个需要更多钱的“学术推广”，是变相的“烧钱做市场教育”，跟前几年互联网领域的大规模烧钱有点类似。虽然互联网的大规模烧钱曾经烧出过一地鸡毛，但平心而论，如今留下来的，日子过得都还算不错，对于中国老百姓讲，整个互联网业态的软硬件均有提升。

“烧钱换未来”，在医药行业过去是用砸渠道的方式，如今升级到难度更高的学术推广模式。能大范围的做这件事本来就有护城河。

去年在全球生物制药的寒冬中，美国一家已有药品落地的Biotech却低价卖身，原因是CEO在商业化战略上犯了大错：拒绝国际大药企的合作，自建销售团队，结果根本拼不过大药企的渠道，药卖出去的不多，现金流完全撑不住在研药品的投入，结果股价打折到最高点的十分之一卖身。一位创始时期的研发合伙人坦言，以前只认为能做成临床数据好、又能落地的药品就意味着成功，后来才发现，商业化的重要程度不亚于成药。

在国内肿瘤药推广合规性越来越严格的同时，之前的渠道玩法成为越来越危险的灰色地带。在西北某省，2022年时，一家风头正劲、有重磅肿瘤药在手的老牌药企因为沿袭过去的推广方式，不仅受到重罚，也让医生们谈之色变，不敢开这家药企的药。

三地上市、融资百亿的百济，之前大家都盯着它的烧钱式研发，当药品上市之后，销售压力马上成为下一步的“压力”，它在商业化上，不得不探寻一些新玩法。

这件事能继续多久？

一方面看监管对“临床试验”这件事的态度变化。这两年，CDE对临床试验的质量有一定的收严，《以患者为中心肿瘤临床指导原则》等文件接连下发，一定程度上压缩这种相对较低质量临床的空间，但一刀切式的直接所有的都不让做的可能性不大。其次，当下医生晋升体系有很大一块还是离不开学术，需求端仍存在。

另一方面，当下的创新药企仍基本靠资本市场，未来的上市后融资+自身造血，能不能持续为其高支出的模式输血，以及公司会不会因为现金流的问题而调整策略，这个需要时间去验证。

还有一个潜在的压制因素，就是以集采、两票制、医保谈判等一系列政策为代表的流通端的革命（虽然是支付端的政策，但撬动的是流通端）。

其中，集采、医保已经落地，后面只剩下一系列优化和补丁政策。而这两年还有一个悬而未落的就是DRGs。DRGs（或者DIP）的本质是去将药品和器械的临床使用进行标准化，减小医生在开药过程中的主观因素，而一旦如此，医生在针对一个肺癌患者是更喜欢信达的PD-1还是百济的PD-1，就都不重要了。

但这件事的全面落地至少十年后了。至少目前看，全国范围内的药品推广和临床使用还是沿用老一套的体系，百济的“推广式7临床”的这种玩法，算是在当下体系里跑的比较前面的。

最后，大规模的烧钱对整个行业还有一个正向的意义，就是聚集了人才，整个产业链上的人才供给能提上去，对这个行业是一个幸事。退一步讲，肉即使烂了，也是烂在了自家锅里，补贴的是千千万万的医药行业从业者。

所以，前不久，百济又有高管出来讲“中国需要更多的百济神州”，也不无道理。毕竟，更多、更大的产业聚集才能真正给一个行业带来颠覆性的改变。